Scenarioplanning

Omschrijving

De doelstelling van scenarioplanning is het in kaart brengen van verschillende lange termijn scenario’s van huidige maatschappelijke ontwikkelingen. Centraal in de methode staat de ontwikkeling van toekomstbeelden (scenario's). Deze komen tot stand door een nauwkeurige analyse van trends en onzekerheden in de omgeving. Trends en onzekerheden worden daarom ondergebracht in PESTED-dimensies, ofwel Politieke, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Demografische dimensies. Al deze ontwikkelingen worden (bij voorkeur) zowel kwalitatief als kwantitatief in kaart gebracht door een combinatie van literatuuronderzoek, interviews met deskundigen binnen en buiten de branche en paneldiscussies.

Volgende stappen komen meestal voor in een scenarioproject:

  • afbakening van het project en focusonderwerp: wat is de kernvraag, wie is erbij betrokken en wat is de tijdshorizont?
  • analyse van context, trends en van drijvende krachten: welke drijvende krachten zullen bepalend blijven of worden, hoe onze (on)zeker is enerzijds de impact en anderzijds de waarschijnlijkheid?
  • selectie van de scenarioassen: op welke bepalende krachten zullen de meeste invloed hebben kunnen we trends uitzetten?
  • bouwen van de scenario’s: hoe zien de denkbare scenario’s eruit en wat zijn hun implicaties?
  • verkennen van beleidimplicaties: genereren en testen van strategische opties
  • vertalen van de scenario’s in beleid: hoe kan het beleid anticiperen op de toekomst?

Sterke punten

  • Ondersteunt visie en strategieontwikkeling in tijden van verandering.
  • Omdat er op voorhand geen vaste probleemdefiniëring is, worden burgers/medewerkers zeer vroeg betrokken in het beleidsproces. Hierdoor hebben ze de vrijheid om eigen perspectieven en ervaringen aan bod te laten komen.
  • Men bekomt (idealiter) een gemeenschappelijke visie.
  • Helpt bij het hanteerbaar maken van onzekerheden.
  • Men richt zich op de lange termijn, wat de duurzaamheid van beslissingen ten goede komt.
  • Ondersteunt leerproces.
  • Men kan de standvastigheid en flexibiliteit van een beleid toetsen door zich de vraag te stellen of het nog zal standhouden in de toekomst.
  • Deze techniek is ook geschikt om mensen met minder berhartigde belangen bij het beleid te betrekken. door het scheppen van verschillende scenario’s wordt de toekomst voor hen minder onzeker en bedreigend, maar net vatbaar omdat ze zelf een motor voor verandering zijn. Indien men deze groepen wil betrekken duurt het proces bij voorkeur langer, zodat men de deelnemers de nodige tijd kan geven om – vertrekkende van hun concrete ervaringen – te komen tot enkele wenselijke scenario’s.

Zwakke punten

  • Veel tijd nodig.
  • Gespecialiseerde analyse is noodzakelijk.

Tips bij gebruik

  • Definieer scherpe concrete vragen waar u een antwoord op wilt hebben. Heldere en concrete vragen leiden tot een duidelijk antwoord en gerichte strategie.
  • Kies een tijdsframe dat niet te dicht bij, maar ook niet te veraf ligt. In het algemeen is een tijdsframe van minder dan 5 jaar, te kort om de gevolgen van de belangrijkste trends goed te observeren. Te lange tijdframes leiden echter tot speculatie en te brede scenario's.
  • Stel een divers team samen. Teams die bijvoorbeeld enkel bestaan uit medewerkers van de organisatie, hebben de neiging inside-out te redeneren. De eigen organisatie staat dan centraal en er is te weinig zicht op belangrijke trends, die buiten het directe vakgebied liggen.
  • Voor het welslagen van een scenariotraject dienen de verantwoordelijken zich volledig achter de aanpak te scharen. Het is van groot belang het management/directie/mandatarissen in ieder geval op een aantal kritieke punten in het proces te betrekken, bijvoorbeeld bij het opstellen en evalueren van opties of het formuleren van een toekomstvisie.
  • Onderbouw trends die naar voren komen in interviews en brainstormsessies met voldoende "bewijs". Hierdoor wordt voorkomen dat er trends mee worden genomen in het onderzoek die zijn gebaseerd op fantasie, doemdenken of lang gekoesterde opvattingen.
  • Stimuleer 'out-of-the-box'-denken. Sommige organisaties besteden veel tijd en geld aan het opstellen van toekomstscenario's maar slagen er niet in los te komen van hun bestaande wereldbeeld. De kracht van scenario's is het opstellen van extreme en soms op het eerste gezicht ondenkbare toekomstbeelden. Hiervoor is het noodzakelijk origineel te denken en los te komen van bestaande paradigma's.
  • Zorg voor goede procesbegeleiding. Hoe belangrijker het scenarioproject is, hoe belangrijker de aanwezigheid van een goede procesbegeleider (facilitator) en een helder ontworpen projectplan.
  • Sowieso nuttig is het om ook rekening te houden met de meer generieke aandachtspunten die voor de meeste participatiemethoden gelden.

Bereik

  • Relatief beperkte groep specifieke stakeholders, vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties of belanghebbende personen (20 à 65) die erg betrokken zijn bij het thema, maar niet behoren tot de groep van experts.
  • Deze techniek is ook geschikt om groepen met minder behartigde belangen (MBB) te betrekken.



Bronnen:

  • APS Vlaanderen (2005). Verkennen van de toekomst met scenario’s. (2005). APS Vlaanderen (geraadpleegd op 1/4/2011).
  • Ernst & Young (sd). Scenarioplanning. Ernst & Young (geraadpleegd op 1/4/2011).
  • Pauwels, J. (2007). Toekomstscenario’s en de kunst van het verder kijken. In J. De Vriendt (red.), Wisselwerk Cahier ’07. Er is leven na de ‘mort subite’. Toekomstverkenning voor het sociaal-cultrueel werk. Brussel: SoCiuS.