Werk maken van duurzame motivatie bij Nike

Nike European Logistics Center te Laakdal stelt ongeveer 1500 medewerkers te werk en is het distributiecentrum van sportkleding en sportschoenen voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika.Nike


De HRM-afdeling van de vestiging bouwt aan een proactief beleid met de ambitie ‘het beste uit mensen te halen’. Duurzame arbeidsmotivatie is daarbij een belangrijk thema – voor 50-plussers, maar ook voor alle andere leeftijdsgroepen. Zowel vanuit gezondheid en welzijn, als vanuit inspirerend leiderschap bleek er op een bepaald moment nood te zijn tot het aanreiken van tools voor medewerkers en leidinggevenden met betrekking tot motivatie en de erkenning van generatiebehoeften. Om aan deze nood tegemoet te komen stapte Nike in een ESF-project, met Stichting Lodewijk de Raet als initiatiefnemer.

Na een onderhoud met HRM-medewerkers, werd een focusgroep – dat is een beproefde cocreatieve methode – georganiseerd met leidinggevenden, (oudere) medewerkers en HR-medewerkers. De betrachting van de focusgroep was drieledig: (1) de bedoeling van het project toelichten; (2) de situatie zoals beleefd door de aanwezigen in kaart brengen; en (3) de aanwezigen warm maken om zelf in het leertraject te stappen of om andere collega’s uit te nodigen om in te stappen. In deze focusgroep vertrokken we vanuit de uitwisseling van positieve, motiverende werkervaringen, waarna we in kaart brachten wat het aandeel was van de medewerker zelf, diens leidinggevende en collega’s en van de organisatie. Daarna vroegen we naar welke elementen belangrijk zijn om te behouden en welke best nog verbeterd worden. Een van de belangrijke punten die hier naar boven kwamen, was dat er nood is aan meer waardering voor kleine, dagelijkse inspanningen en niet alleen voor de grotere projecten, die wel al eens binnen de organisatie ongenuanceerd als een (groot) succes wereldkundig worden gemaakt.

Na de focusgroep werkten we een trajectvoorstel uit, met als centrale thema's: (a) omgaan met verandering enerzijds en waardering anderzijds, (b) werk maken van de motivationele factoren uit de zelfdeterminatietheorie (autonomie, verbinding, competentiegevoel en waardegedrevenheid). Het voorstel werd voorgelegd aan de stuurgroep die ingebed was in de ‘Best Place 2 Work meeting’, een managementvergadering die maandelijks wordt georganiseerd en waarin HR-thema’s worden besproken. Na een kritische bevraging en het benadrukken van het belang van een goede terugkoppeling naar alle leidinggevenden ter verankering van wat er uit dit traject voortkomt, werd het licht op groen gezet.

Het cocreatief traject omvatte acht sessies van drie uue met een vaste ‘actieleergroep’, bestaande uit medewerkers, leidinggevenden en HR-medewerkers verspreid over een periode vijf maand. In de eerste sessie werd de procesdoelstelling van het traject als volgt verwoord: “Samen onderzoeken hoe we motivatie en de voorwaarden daartoe, bespreekbaar en levend kunnen houden.”

Belangrijk was dat mensen heel open en persoonlijk over zichzelf konden praten. Dit resulteerde in een grote betrokkenheid. Een andere opbrengt van het traject is terug te voeren tot de eenvoudige vaststelling dat in een gemixte groep samen reflecteren over motivatiefactoren, op zich al als grote meerwaarde gezien werd.

Na het traject werd beslist om de actieleergroep zonder externe facilitator te continueren, met als opdracht om de gerealiseerde resultaten breder te verankeren binnen de organisatie. Een aantal deelnemers verklaarde zich bovendien bereid om als ‘interne begeleider’ andere medewerkers en leidinggevenden rond motivatie op weg te helpen. Of, zoals één van de participanten het verwoordde: “We creëren een estafette om goede praktijken door te geven”.
 

Danni Godart, freelance medewerker bij Stichting Lodewijk de Raet.