Cocreatief leidinggeven, zo kijken wij er naar.

 
Alles is verandering.* 
 
Onze omgeving, organisaties, bedrijven, overheden, de samenleving zijn voortdurend speelbal van verandering. Het denken over leiderschap probeert telkens weer om vanuit het leidinggevend perspectief een antwoord te bieden op het begeleiden van die verandering.  Leiderschap evolueert en met die evoluties komt ook steeds weer een ander passend bijvoeglijke naamwoord: situationeel, transformationeel, inspirerend, coachend, participatief, … cocreatief. 
 
Het cocreatief leidinggeven zoals we het bij Kwadraet zien, gaat een stap verder dan participatief leidinggeven. Het gaat niet alleen om het betrekken van medewerkers, maar om betrokkenheid. Het grootste verschil ligt in de mate van eigenaarschap. Medewerkers zijn medeaandeelhouder van het wat, hoe en waarom in de organisatie.
 
Cocreatief leiderschap houdt in dat er gestreefd wordt naar een hoge mate van horizontaliteit, in interactie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leidinggevende én in de structuren. Het gaat er om samen de uitdagingen van jouw organisatie, bedrijf, team te formuleren en aan te pakken. De cocreatief leidinggevende faciliteert cocreatie, is als het ware de procesbegeleider van de organisatie. Tegelijk blijft de leidinggevende als manager alert op de doelmatigheid en besluitvaardigheid in het proces dat een organisatie continu doorloopt. Complex? We denken van wel. 
 
Bij Kwadraet benaderen we ‘goed leidinggeven’ dan ook als een complex geheel van opvattingen en gedragingen. We maakten er een mindmap van, een octopus met maar liefst 63 tentakels. En ook dat is uiteraard nog steeds een reductie van de complexe realiteit, maar doet geen onrecht aan die realiteit door die al te optimistisch te vatten in een model met twee dimensies, vier schijnbaar duidelijk onderscheiden leiderschapsstijlen en enkele als-dan-suggesties. Een simpel model oogt wel leuk en lijkt meestal zeer bevattelijk.
 
In de praktijk is het dan blijkbaar toch complexer. Voor ons is het van belang dat leidinggevenden een stuk van die complexiteit, die ze nooit helemaal in de hand kunnen houden, gaan (h)erkennen. Want op het moment dat die (h)erkenning gebeurt, zien we dat er zich zeer vaak een soort rust en praktische wijsheid installeert.
 
Leidinggevenden gaan dan
 
gemakkelijker dingen loslaten
beter communiceren
meer feedback – ook meer positieve feedback – durven geven
sneller verantwoordelijkheid delegeren
eerder doelen op middellange en zelfs op nog langere termijn in ogenschouw nemen
niet langer panikeren of zich in stilte terugtrekken bij conflictsituaties
… 
 
Kortom, leidinggevenden worden zich meer bewust van het feit dat de opdracht als leidinggevende vandaag de dag verder gaat dan het bewaken van regels en procedures, en zelfs verder gaat dan het zondermeer realiseren en opvolgen van een kwaliteitsvolle (technische) dienstverlening. Het effect is dat men transparanter wordt als leidinggevende, een voorbeeldfiguur wiens gedrag afstraalt op de medewerkers.
 
Empirische studies hebben in de afgelopen vijftig jaar uitgewezen dat de gedragingen die we onder de noemer ‘cocreatief leidinggeven’ bundelen en trainen in onze VTO trajecten, nogal wat positieve effecten teweeg brengen. Aan de slag gaan met cocreatief leidinggeven
 
verhoogt de motivatie
verhoogt de bereidheid om veranderingen te aanvaarden
verbetert de kwaliteit van beslissingen
ontwikkelt de samenwerking
bevordert de individuele ontwikkeling
leidt tot meer tevredenheid
verhoogt de betrokkenheid
biedt medewerkers een sterker gevoel van zekerheid. 
 
Onder meer dit laatste effect is het gevolg van het feit dat het bij ‘cocreatief leidinggeven’ niet énkel gaat over delegeren, maar ook om het durven trekken van krijtlijnen en grenzen waarbinnen medewerkers kunnen functioneren. Afhankelijk van de organisatiecultuur en van de concrete taak van een afdeling of dienst zullen deze krijtlijnen meer of minder strak zijn, maar krijtlijnen installeren en bewaken is toch in elke context aan de orde. 
 
*Panta rhei – alles stroomt. Heraclitus wist het zo’n 2500 jaar geleden al.